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G氏によれば、その成否で取締役の評価をしていいのかという確認であったはずである。
これに対してI氏はじめ居並ぶSの取締役達はしばらく言葉を返せなかったらしい。 I氏以外の取締役が何も言えなかったのは当然であった。
もともと営業利益率的パーセントなどという飛躍的な目標は、事前に取締役会で議論されていないのである。 「S・ショック」を引き起こした際の記者会見で、屈辱をまぎらわせるためにI氏が独断で吐いてしまった決意表明だったのである。
注目すべきはSである。 その年俸制は、2000年から管理職対象に「バリューバンド」という名称で実施された。
基本的にはこれも業務目標の事前設定とその結果によって年俸を決定するものであろう。 な」と言ったことがあるが、まさしくこのときのI氏は、「ええかっこしい」であったことになる。

もっとも、例外はあるが、Sの歴代の経営者は「ええかっこしい」が多い。 これもまた社風である。
2006年度に3％を達成してそれでおしまいなら、投資を絞り込めばいい。 2006年度以降もｎ％を超える利益体質を維持していくために、必要な投資はためらわず打っていく。
その結果釈然としないG氏に対し、I氏は言葉を尽して、あくまでも「努力目標」であることを了解させたという。 このようなことは、年俸制における目標設定では日常的に見られることである。
手堅く年俸を稼ぐには、目標を実行可能な範囲内に収めておかなければリスキーである。 現場の業務にうとい上司に対しては、自分の目標がいかに困難なものであるかを認めさせるほど有利になる。
社員は、評価を上げる要領を覚え、年俸制の下では社員から挑戦的な気風が薄れていくことになる。 I氏にしたところで、G氏のような厳しい社外取締役に囲まれれば、二度と挑戦的な言葉を口にしなくなるかもしれない。
SにせよHにせよ、社員には徹底的に挑戦的な仕事をさせながら、その結果についてはすべてトップが責任を負うという風土があればこそ、ここまで高度成長してきたはずである。 「責任はオレがとる！思い切ってやれ！」と号令をかける。
本当の意味での指導者は、年俸制の職場からは消えていくことになろう。 I氏もG氏を意識してか、メディアのインタビューに対して次のように言う始末である。

社員の評価への気配り組織化にせよ、年俸制にせよ、その意味では神話企業の生命力を衰えさせるものでしかない。 I氏の次の発言は、そのような課題を提起するものであろう。

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